Im Interview mit dem Kölnmagazin verrät Fabian Kienbaum, wie der Marktführer unter den deutschen Personalberatungen bislang durch die Krise gekommen ist – und gibt Tipps für einen erfolgreichen Unternehmensübergang. Außerdem spricht der CEO darüber, wie Kienbaum Consultants International aus der Kölner Zentrale heraus expandieren will.
2020 feiert Ihr Familienunternehmen sein 75-jähriges Bestehen, zugleich erleben wir mit der Corona-Pandemie eine Krise historischen Ausmaßes. Wie erleben Sie dieses Jahr?
Herausfordernd. Bis zum jetzigen Zeitpunkt haben wir das Jahr den Umständen entsprechend gut bestritten und es ist bisher glimpflicher verlaufen, als wir das im März antizipiert hatten. Angesichts vieler harter Schicksale und stark betroffener Branchen sind wir noch guter Dinge. Gleichzeitig ist es unvorhersehbar, was noch passieren wird.
Der Beratungsbedarf ist vermutlich groß?
Das stimmt, aber Beratung ist ein breiter Begriff. Wir haben einige Themen, die nicht in Mitleidenschaft gezogen wurden, andere schon. Aber unterm Strich ist es in Ordnung. Eine unserer Hypothesen zu Anfang des Jahres lautete zum Beispiel: Das Personalsuchgeschäft könnte leiden, weil sich die Unternehmen jetzt mit anderen Dingen befassen, als Personal einzustellen und aufzubauen. Das ist gar nicht so eingetreten. Erstaunlicherweise ist dieser Bereich relativ robust weitergelaufen. Unsere Erklärung dafür ist, dass mehr Zeit für Reflexion und strategische Überlegungen war. Viele Unternehmen haben sehr deutlich die Frage gestellt: Mit wem können wir den Weg in die Zukunft gehen?
Bietet die Krise somit auch Chancen?
Ja, sie bietet große Chancen, weil sich Geschäfte verändern. Auch wir arbeiten jetzt hybrider. Wir haben zum Beispiel erstmals Pitches rein virtuell durchgeführt. Auch die Zusammenarbeit untereinander ist auf ein digitaleres Niveau gehoben worden. Insgesamt ist die Lernkurve steil, und die Erfahrungswerte betrachten wir als großen Gewinn. Allerdings ist das Geschäftsvolumen nicht 1:1 übersetzbar in die virtuelle Welt und somit geringer, weil gerade die Akquisition von Neugeschäft leidet. Dennoch haben wir für die Zukunft gelernt, dass wir bestimmte Projekte rein digital durchführen können, im Coaching zum Beispiel.
Im Jahr 2018 haben Sie die Geschäftsführung von Ihrem Vater Jochen Kienbaum in dritter Generation übernommen. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer berichten von Konflikten bei solchen Generationswechseln. Wie ist die Übergabe bei Ihnen verlaufen – und haben Sie den ein oder anderen Tipp für einen reibungslosen Wechsel?
Mein wichtigster Tipp ist: Lassen Sie sich begleiten – rational, aber auch emotional. So haben wir es auch in unserem Unternehmen bzw. unserer Familie gemacht und waren damit zwei Jahre lang beschäftigt. Immerhin gilt es, ganz sensible Fragestellungen zu lösen: Wer darf und will die Nachfolge antreten? Wer unterstützt wie? Wie ist die Gesellschafterstruktur? In dieser Hinsicht sind wir ein ganz typisches mittelständisches Familienunternehmen. Der zweite Tipp lautet, ein Schriftstück in Form einer Charta zu verfassen, die den groben Rahmen definiert. Darin geht es um Fragen wie: Wer sind wir als Familie und wofür stehen wir und was bedeutet das wiederum für das Unternehmen? Etc.
Ist dieser Prozess abgeschlossen?
Zumindest die erste Teilstrecke. Dieser Prozess ist jedoch iterativ. Alle drei bis vier Jahre sollte man prüfen, ob die Regeln, die man sich gegeben hat, noch der Zeit standhalten. Eine dritte Empfehlung zielt auf die Werteebene. Ohne Vertrauen, Respekt und Offenheit geht es nicht. Man erlebt sich in einem beruflichen Kontext ja noch einmal ganz anders. Es bedarf also einer hohen Sensibilität aller Beteiligten und einer sehr bewusste Sachbezogenheit im Sinne des Unternehmens, um Emotionalitäten außen vor zu halten.
Und die eine Generation muss loslassen können, die andere reinwachsen…
Absolut, das geht mit einher. Mein Vater zum Beispiel hat für sich entschieden, sich stärker für die Kunst zu engagieren – eine große Passion von ihm – und sich Stiftungsarbeiten zu widmen. Gleichzeitig hat er nach wie vor eine physische Präsenz im Unternehmen und ist wichtig als Identifikationsfigur. Es sind ja auch noch viele Mitarbeitende im Unternehmen, die mit ihm gewachsen sind. Dieser Gleichklang, Tradition und Moderne zusammenzubringen, ist auch wichtig und wird teilweise über Personen verkörpert.
Es muss sicher auch eine persönliche Motivation damit verbunden sein, die Nachfolge anzutreten. Im besten Fall verspürt man eine Identifikation mit dem Unternehmen von Kindesbeinen an. Ist das bei Ihnen so?
Total, ich glaube, das war auch ein Erfolgsrezept. Wir hätten das aber nicht machen müssen. Es ist meines Erachtens kontraproduktiv, wenn Kindern zu früh nahegelegt wird, die familieneigenen Firmen oder Betriebe übernehmen zu müssen. Bei uns war es retrospektiv von großem Vorteil, dass wir alle machen durften, was wir wollten. Jetzt ist es eine gute Fügung, dass ich als derjenige, der das machen wollte, es auch machen darf und soll. Meine Geschwister, Cousins und Cousinen haben gar nicht den Anspruch darauf erhoben. Wir haben es dann so gelöst – auch ein Ergebnis des erwähnten Prozesses –, dass sowohl meine Schwester als auch mein Cousin in unseren mehrheitlich extern besetzten Beirat als Familienvertreter gegangen sind und dadurch eine Nähe zum Unternehmen und auch in den Gesellschafterkreis hinein haben.
Haben Sie durch diese Erfahrungen eine Kompetenz, andere Unternehmen hierin zu beraten?
Ja, aber es gibt in diesem Feld viele spezialisierte Unternehmen. Wir konzentrieren uns auf Personal- und Governance-Fragestellungen, die damit einhergehen. Zum Beispiel: Bringt jemand überhaupt die Kompetenzen mit, um so eine Rolle auszufüllen? Das kann man eignungsdiagnostisch beantworten. Wir begleiten Familien auch bei der Frage, welche Vergütung ein möglicher Fremdgeschäftsführer erhalten soll und wie man die Interessen von Managern und Familie in eine Richtung bringen kann. Auch Governance und Struktur Themen werden immer relevanter, also welche Rolle und Aufgaben kann ein moderner Beirat ausüben usw.
Moderieren Sie solche Prozesse auch gemeinsam mit anderen Spezialistinnen und Spezialisten?
Ja, das ist eine sehr positive Entwicklung in der Beratungsbranche. Man versucht verstärkt, in einem Ökosystem eng mit anderen Beratungsunternehmen als auch Steuerberatungen oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zusammenzuarbeiten, indem man die Kompetenzen zum Wohle der Familienunternehmen bündelt.
Ein Ökosystem, das Sie hier in Köln eher vorfinden als in Gummersbach, wo früher Ihre Zentrale war?
Sicher – wir sind sehr froh, dass wir nach Köln gekommen sind. Wenn man in Gummersbach groß wird, ist der Bezugspunkt zu einer Metropole ohnehin schon immer Köln. Wir haben damals diese Standortentscheidung getroffen, weil wir mit unserem Geschäft dorthin wollten, wo eine größere Dynamik anzutreffen ist – bei aller Wertschätzung für Gummersbach. Und auch dahin, wo wir ein Ökosystem vorfinden und auch in eigener Sache Talente heranziehen können. Plus: Wir haben in das Kölner Startup „Talents Connect“ investiert und engagieren uns beim Fond of Accelerator „xdeck“. Solche Verbindungen entstehen natürlich auch durch eine lokale Nähe.
Welche weiteren Vorzüge haben Sie hier vorgefunden, als Sie im Dezember 2016 in das neue Kienbaum Headquarter nach Köln-Porz gezogen sind?
Dieses Gebäude, in dem wir rund ein Drittel als Ankermieter bezogen haben, ist ja ein wirklicher Prachtbau. Das Bistro und die Konferenzräume sind das Filetstück des Objekts. Dort können – ohne Corona – locker bis zu 150 Personen sitzen und konferieren. Die ehemaligen Labors haben wir in Open Spaces umfunktioniert. In Köln waren wir ursprünglich ja schon mit einem Büro im Kap am Südkai im Rheinauhafen vertreten. Mit der Zentrale hier in den Airport Businesspark zu gehen, ist aber doch noch mal etwas anderes. Aus Köln heraus bildet sie den Nukleus für alle anderen Standorte, die wir haben. Die Arbeitswelt, die wir hier umgesetzt haben, wandert mit dieser Handschrift gerade durch Deutschland. Auch um eine Corporate Identity zu fördern, haben wir das Konzept für Hamburg, Berlin, München, Düsseldorf und Frankfurt übersetzt. Köln ist unser Identifikationsstandort. Außerdem ist die Infrastruktur hervorragend.
Inwiefern?
Wir sind sehr gut angebunden. Man ist sehr schnell am Hauptbahnhof und am Flughafen. Vor Corona haben wir alle internen Veranstaltungen ganz bewusst hier gemacht, weil wir den Platz haben und die Erreichbarkeit hervorragend ist. Auch mit Kunden ist das hier ideal.
Wie viele Mitarbeiter sind aus Gummersbach mitgekommen?
90 Prozent unserer Mitarbeitenden sind diesen Weg mitgegangen und sehr zufrieden damit. Eine Kollegin sagte, sie fühle sich, als sei sie in einem neuen Unternehmen angekommen. Genau das soll Ausdruck unserer Kultur sein: Wir möchten Transparenz, Durchlässigkeit, Helligkeit. Das ist etwas, worauf wir stolz sind und dem wir auch physisch Ausdruck verleihen. Raum wird immer noch unterschätzt in der Bedeutung, wenn man ihn denn richtig bespielt und die anderen Facetten drum herum darauf einzahlen. Das haben wir hier vorgefunden. Stichwort Familienunternehmen: Meine Schwester ist Architektin und hat die Ausgestaltung übernommen.
Ging es nur um das Gebäude oder auch um Köln als Lebensgefühl?
Wir haben uns bewusst für Köln entschieden. Letztlich war es auch eine emotionale Entscheidung. Wir fühlen uns der Stadt, dem Karneval und dem FC eng verbunden. Eine Zeitlang hat ja auch der VfL Gummersbach viel in der Kölnarena gespielt. Irgendwie gab es immer eine Verbindung.
In den vergangenen Jahren haben Sie Ihr Unternehmen gründlich umstrukturiert. War es gut, dass Sie das vor Corona angestoßen haben?
Wir werden ja 75 in diesem Jahr und haben davor tatsächlich viel Veränderung betrieben. Eine kritische Prüfung unseres Portfolios ergab zum Beispiel, dass wir noch schärfer in der Positionierung sein müssen, um darzulegen, wofür wir stehen. Wir sind kein Riesenunternehmen, aber auch keine Boutique. Die Veränderungen hatten viel mit Strukturen, Prozessen, aber vor allem mit Kulturthemen zu tun. Unser Geschäft ist maßgeblich von Menschen abhängig. Die Kunst besteht darin, Marke und Individuen gleich stark zu positionieren. Dafür haben wir viel Energie und Zeit investiert, fühlen uns jetzt aber sehr gut gewappnet. Dankenswerterweise hat sich das in der Corona-Zeit als sehr kraftvoll erwiesen. Die Solidarität war enorm. Auf Freiwilligkeit beruhend, haben viele ihren Beitrag geleistet. Wenn so ein Gemeinschaftsgefühl entsteht, ist das schon beachtlich.
Also war der Zeitpunkt für diese Neujustierung günstig?
Veränderung ist nie zu Ende. Die fortgreifende Frage nach dem Status Quo stellen wir sowieso immer wieder. Hinzu kommt jetzt: Wie sieht die Zeit nach Corona aus? Wenn wir andere Unternehmen darin beraten wollen, besser zu werden, dann sollten wir mit uns selbst anfangen – fortlaufend.
Raten Sie dazu auch anderen?
Häufig konzentrieren sich gerade Dienstleister sehr stark auf die Kundenarbeit. Dabei kann es passieren, dass Sie sich in eigener Sache etwas vernachlässigen. Gar nicht mit Vorsatz, sondern aus Kapazitätsgründen. Ich glaube aber, in der digitalen transparenten Welt von heute funktioniert das nicht mehr, weil Sie irgendwann ein Glaubwürdigkeitsproblem bekommen.
Wer und wo sind Ihre Kunden?
Mehrheitlich sind es Mittelständler und Familienunternehmen, wir operieren aber ebenso in der Dax-Landschaft. Es gibt diese lokalen Bezüge, aber das ist nicht mehr so wichtig, wie man vielleicht denkt. Im deutschsprachigen Raum sind wir sehr stark unterwegs und haben dazu eine robuste internationale Lieferfähigkeit. In der Hochphase der Internationalisierung sind wir mit unseren Kunden ins Ausland gegangen und sind heute in 13 Ländern aktiv. Dort helfen wir deutschsprachigen Unternehmen in den jeweiligen Märkten.
Sie sind nach eigenem Bekunden „die einzige Personal- und Managementberatung europäischen Ursprungs“. Welche Konsequenzen hat das für Ihre Positionierung im internationalen Kontext?
„Made in Germany“ ist nach wie vor stark, wichtig und relevant. Das funktioniert gut. Und wir als Kienbaum sind ja das erste Beratungshaus Deutschlands, 1945 noch vor der Bundesrepublik von meinem Großvater gegründet. Wenn Sie das Pfund Deutschland ins Feld führen können, eingebettet in ein europäisches Werteverständnis, können Sie Wettbewerbsvorteile schaffen.
In welchen Regionen vor allem?
In Brasilien ist mir das am stärksten begegnet. Die lieben dieses „Made in Germany“. Und mir war gar nicht so bewusst, dass das auch für Dienstleistungen gilt. Auch in Osteuropa ist dieses Label sehr stark, ebenso in Asien, vor allem in China.
Wie sind Ihre Ambitionen in der internationalen Ausrichtung?
Profitables Wachstum. Wir sehen trotz der aktuellen Phase gutes Potenzial für unseren Themen. Wir konzentrieren uns zwar auf den DACH-Raum, aber wir sehen auch große Wachstumschancen in den internationalen Märkten. Gerade dort, wo es große deutsche Communities gibt, zum Beispiel in Brasilien, in den USA rund um Atlanta oder in Shanghai. Dort gibt es Tausende deutsche Unternehmen. Im osteuropäischen Raum wachsen wir langsam, aber profitabel. Unsere Ambition ist, dass wir dieses Cross-Border-Business in den nächsten Jahren verstärken, aber gleichzeitig unsere Potenziale im deutschsprachigen Raum noch mehr heben. Also: Wir sehen auch Chancen in der Schweiz und in Österreich.
Für 2020 sind Umsatzziele womöglich immer noch unsicher. Können Sie angesichts der aktuellen Situation eine Aussage treffen?
Wir gehen davon aus, dass wir in diesem Jahr positiv abschließen, das finde ich schon mal gut. Ab dem vierten Quartal möchten wir mehr Klarheit darüber haben, mit welchen Mengengerüsten wir weiter planen können. Wir sind eigentlich in einer Drei-Jahres-Planung, die auf einen Wachstumspfad geschrieben war. Wir glauben, dass sich die Wirtschaft im kommenden Jahr wieder erholt, aber in welcher Form, wird man sehen.
Welche Rolle spielt Kienbaum dabei?
Wir fühlen uns gut aufgestellt, weil die Themen, die wir bedienen können, überall an Relevanz gewinnen. Weil die Arbeitswelt sich nachhaltig verändern wird und das insbesondere Implikationen für Führung, Struktur und Kultur hat – und dabei ganz viele Unternehmen auf der Suche nach Antworten sind. Es ist jetzt Zeit für „Brave New Work“!
Das sagen Sie alles auch im Indikativ.
Ja. Das spüren wir jetzt schon. Das hat große Auswirkungen auf Steuerung, Vergütung, Performance Management, aber auch die Frage: Was ist überhaupt noch nötig? Wie sieht Governance eines Unternehmens aus? Am Ende sind Sie dann noch bei der Frage: Wie viel Platz braucht man eigentlich noch? Da wird sehr viel Bewegung entstehen, deshalb sind wir guten Mutes.
Und welche Prioritäten setzen Sie für Ihre persönliche Zukunft?
Ich weiß um die unternehmerische Herausforderung, bin aber gleichzeitig sehr positiv gestimmt, weil wir ein tolles Team haben. Meine persönlichen Prioritäten haben einen starken Köln-Bezug: Nachdem ich bereits in Köln studiert habe, sind wir nun auch privat nach Köln umgezogen. Ich würde mir wünschen, dass der FC sich verbessert – und dass wir zumindest irgendwelche kleinen Karnevalsfestivitäten feiern dürfen. Köln ohne Session ist kaum vorstellbar.
Fotos: Birgitta Petershagen